Типичные ошибки отдела продаж.Часть 2.

0
100
ошибки отдела продаж

В предыдущей статье разбирали такие ошибки, как отсутствие регламента назначения встреч, ведения CRM и т.д. Подробнее можно прочитать здесь . В одной статье все ошибки не поместились, поэтому в этой статье разберем проблемы, которые не были затронуты ранее.

 ОШИБКА 5: Нет правильно составленного питча!

Зачастую, когда менеджер дозвонился до потенциального клиента, он не может четко и ясно объяснить какую пользу может принести человеку встреча с представителем компании.  Все сейчас очень заняты, и менеджеры должны очень быстро доносить причину звонка и ценность от встречи клиента с вами. Джил Конрат рекомендует в каждый питч добавлять 3 компонента

⁃ говорить на языке KPI того, кому вы продаете;

⁃ рассказывать какую бизнес задачу для клиента вы планируете решить (экономить деньги, время, увеличить продажи и тд);

⁃ приводить конкретные кейсы и цифры от работы с другими клиентами.

ОШИБКА 6: Отсутствие фиксации прохождения клиента по воронке.

Частой ошибкой менеджеров становится то, что после  прекрасной презентации они не закрывают на следующий шаг, а без этого сделка не будет двигаться вперед и вообще непонятно, состоится продажа или нет. После презентации клиенту, необходимо фиксировать следующие шаги с клиентом, если ему интересно, или делать все возможное,чтобы выяснить, почему клиент не хочет. Однако обычно клиент говорит, что подумает и сам наберет, когда будет актуально. Только клиенты почти никогда не набирают сами. И если менеджер не уточнит, что смущает клиента, не выявит все возражения еще на этапе встречи, то будет в воронке еще одна сделка, которая с большой вероятностью никогда не конвертируется в продажи. Как узнать — просто слушать звонки менеджеров.

ОШИБКА 7: Распределять лиды одинаково для всех.

 Часто лиды раздаются всем, и тем, кто выжимает из них максимум пользы и тем, кто работает спустя рукава. Задумайтесь, ведь каждый лид стоит приличных денег, особенно, если вы работаете на высококонкурентном рынке. Поэтому право получать входящие надо заслужить. Отличный способ — давать их только тем, кто отработал на холодных продажах или держит определенный уровень конверсии, а остальных отключать. Вернуть их можно, но только если, например, продадут по холоду на определенную сумму. Она не должна быть большая, но должна научить человека ценить входящие лиды.

ОШИБКА 8: Одни и те же менеджеры продают и большим, и мелким клиентам

На мой взгляд, это тоже большая ошибка, ведь для продаж SMB и Enterprise клиентам нужен совсем разный подход, у них разные циклы продаж и разная сложность закрытия сделок. Если у небольших клиентов как правило 1 ЛПР — это собственник, важны частые напоминания, напор и диалоги ведутся в основном по телефону, то в крупных продажах общение идет в основном через почту, стейкхолдеров много, важен консалтинговый подход к продажам и терпение на протяжении 6 месяцев и больше.

Поэтому если отдавать крупных всем подряд, вы рискуете тем, что тот, кто привык закрывать сделки за 1 месяц, столкнувшись с тем, что сделка будет длиться около 6-8 месяцев, или пережмет ее, постоянно напоминая, или просто забьет.

Поэтому логично разделять тех, кто может продавать крупным, а кто нет. Это можно удачно встроить в карьерный путь развития, менеджера. Начинаешь продавать с маленьких, а потом постепенно учишься закрывать крупных, закрываешь несколько крупных сам, а потом уже переходишь на крупняк полностью.

ОШИБКА 9:  У вас нет понятного карьерного пути для продажников

 Хотите удерживать людей дольше — предложите им пути развития. Без этого вы будете терять ценных сотрудников и тратить ценное время на обучение новых.

Но поскольку в продажах у вас ограниченное число руководящих ролей ( Директор по продажам и Коммерческий директор), то очень хорошо работают небольшие повышения ( mini-promotions). На ранних этапах они должны происходить более часто ( каждые 5-6 месяцев), на поздних через более долгие промежутки времени( 12-18 мес). Например, карьерный путь может выглядеть следующим образом

— Ассистент отдела продаж ( 6 мес)

— Младший менеджер по продажам( 6 мес)

— Старший менеджер по продажам (6 мес)

— Ведущий менеджер по продажам ( 6 мес)

— Руководитель группы продаж (1 год)

— Руководитель блока продаж ( 1-2 года)

— Директор по продажам

Важное условие — переходы должны быть основаны на достижении конкретных KPI, а не на том, сколько сотрудник у вас работает.

Например, переход от младшего менеджера по продажам к старшему 1 категории может включать

⁃ перевыполнение плана 3 месяца подряд;

⁃ помощь в обучении 1 нового сотрудника;

⁃ сдача экзамена на написание структурированных писем большим клиентам.

И так на каждом этапе.

Об этом пути НУЖНО говорить на собеседованиях и это позволит кандидатам сразу понимать, что вы по настоящему настроены их растить. Более того, внутри организации стоит открыто говорить о разных окладах на разных ролях, чтобы все знали, к чему стремиться.

Подготовлено по материалам источника